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绩效管理的6大坑和8大应对措施

发布于:04-09

绩效管理为什么会变成员工眼中无用而官僚的“枷锁”?老板眼中的高投入低产出的“鸡肋”?HR眼中的费力而机械的“走过场”?

传统绩效管理中的现实问题


现实一:在绩效管理上花费的大量时间与精力,对绩效结果的影响甚微。
很多时候我们都在盘算绩效管理的投入产出关系。但现实往往让你有挫败感,没有证据表明,如果我们花费大量的时间在绩效目标分解、绩效考评上,就一定带来绩效结果的提升。但是反过来看,却得到证实:绩效较高的组织是由大量积极主动的员工和团队组成的。所以绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性,往往结果也无法改变。

现实二:传统绩效管理模式,改变了管理的动机,影响了上下级间的诚实对话。
从员工层面看,绩效考评的结果对自己的薪酬、职务升迁有重要影响,所以绩效考评的目的不再是“自我提升和解决问题”,而是变成了“让别人相信自己的价值”。员工会努力找到工作亮点,包装自我价值,放大功劳或苦劳,对自己的问题避而不谈,进而赢得绩效评价。

管理者在绩效考评时,也习惯于过高评估下属的表现。你或许会很惊讶于他们的做法,问他们为什么如此评价。他们会摊开手和你说:“这些下属尽管还有很多做得不如意的地方,但是他们要养家糊口,要交房贷,如果因此扣了他们的薪水,他们会找我喋喋不休。”

不经意之间,考评人和被考评者配合得如此“默契”,但对绩效考评结果的客观真实性却造成了极大伤害。

现实三:管理者总在担当警察的角色,而不担当教练


今天组织绩效管理的目的一方面要解决现实问题实现组织目标,另一方面通过过程管理帮助员工提高。但很多企业的做法是用放大镜来指出员工的过失,并像警察一样开具罚单以示惩戒,然而如果不能告诉员工“打胜仗的方法”,那么绩效堵点一定会长期存在,甚至会被不断放大。

同样,如果把自身角色定位于“警察”,管理者将只会看到消极的问题,看不到积极的方面。马库斯·白金汉(《首先,打破一切常规》、《现在,发现你的优势》作者)做了广泛的研究,发现只有25%的员工表示他们的主管在绩效对话中会讨论自己的优势。大多数领导穷尽一生去弥补下属的劣势,却不知从无能提升到平庸所付出的精力,远远超过从优秀提升到卓越所付出的努力。

现实四:绩效管理过分关注个体得失,忽视组织层面的问题。
绩效结果的产生是一个复杂的过程,不仅受个人能力、意愿影响,更受到组织内外环境的影响。哈佛大学的一支研究人员团队发现,在1052名投资分析师样本中——所有人都是明星分析师,46%的人在跳槽至别家投资银行后,很难再有之前的高业绩出现,即使是5年之后也是如此。

员工的绩效都是环境的产物,受到所在组织的流程、资源、配合团队、文化环境的综合影响。如果你的下属普遍存在绩效结果迟迟无法提升,那么尝试改变机制、环境的收效往往比改变员工个人来得更加有效。

现实五:绩效管理过分依赖客观与量化,把“人”当作精密仪器。
在大多数员工和管理者心中,都有一个“绩效管理是客观量化的“假设。一方面希望能够量化、科学地分解目标。另一方面地又希望考评公正客观,不带任何主观评断。但是,这两方面可能都是一种幻象。

天底下就没有绝对客观的指标!哪怕是量化的指标,也有着内外部趋势分析的思考,到了最后拍板那一刻,也带有浓厚的人为判断的色彩。同样,在绩效评价过程中存在主观判断,也是无法避免。我们对于那些绩效特别好或特别不好的人可能一目了然,但是要区分中间人员的绩效差距却很难。对于工作职责多样化、工作需要创造力的岗位,评价本身就很难。对于评价主体而言,过往的经历、固有观念、近期印象等都会或多或少影响评价结果。

现实六:过分狭窄的绩效评价维度,可能会带来完全不同的绩效结果。
评价标准的背后都体现着组织的价值观,不同评价的标准,会导致差异化的绩效行为(实现指标的路径方法),继而影响绩效结果。

比如保险行业里,对保险代理人仅考核销售业绩或者是客单价(实现一笔的保额或消费)就可能产生“非良性”的绩效。分析发现很多保险代理人在最初两年的业绩非常好,仅仅是因为他们动员了身边的所有亲朋买保险,但忽视储备更多潜在客户、加强对保险产品的研究或培育良性关系等长期重要性工作,会导致身边关系枯竭后业绩断崖式的下滑。今天,对保险代理人的考核指标已经从单纯的销售业绩转而变为重复购买率(比如购买不同险种,或同一险种的不同产品)和净推荐率(由客户推荐他人带来的业绩),希望引导保险代理人真正研究产品价值和目标客户需求之间的匹配关系,丰富客群并建立长期信赖的关系。

同样,对于管理干部的考核如果只考核团队业绩指标,忽略人才发展、组织建设等其他方面,往往会助长“一将功成遍地骷髅”或培养了“寡妇型岗位”(这个人无法被替代,一旦异动,组织就出现业务瘫痪)。

应对现实的改变
身处VUCA时代,组织的营商环境时刻变化,战略在持续调整,业务模式经常性试错,员工在不同项目之间快速转换,目标在不断修正。我们必须转变看待员工的方式,如果不做出转变,我们让绩效管理失去重点,甚至因不当的绩效评价错失优秀人才。总结起来,推进绩效管理落地,需要完成八个根本的转变:

1. 聚焦到正确的目标。
目标是绩效管理的起点。方向是否正确对结果达成至关重要。设置正确的目标必须由外而内,关注市场/客户的需求;必须由远及近,从组织的使命、长期的目标推导短期目标;必须向上同频,关注自身工作对组织整体目标的贡献。

2. 让共识的目标(而非管理者)成为团队的中心。
我们需要像对待成年人一样对待员工。最好的员工不想让你告诉他们如何工作。相反,他们希望你告诉他们组织的方向是什么以及为什么。愿景要志存高远,才会让高绩效员工向往成为其中的一部分。对目标的共识,不是一味强调下属的服从,命令与控制式的领导风格会让员工只做领导安排的工作,而放弃思考应该做什么。让员工真正理解并认可目标,继而站在担责的角度上自我管理,才是绩效管理的本质。而管理者的角色应该是协助者,为员工提供持续的反馈、有效的辅导,并协调完成目标所需要的资源。

3. 花更多的时间探讨绩效实现的路径,而非用在事后评估。
团队对目标的抵触和执行中的走样,很大程度上是由于缺乏对目标实现路径的探讨和迭代。外部变化越来越快,使得“设定一个目标,然后想方设法实现它”的逻辑越来越被挑战。在开展工作过程中,经常花时间探讨实现终极结果(往往是财务或市场量化结果)的策略性目标,往往带来意想不到的创意,并推动上下级之间力出一孔。

4. 打造透明公开的绩效管理氛围。
今天以任务为中心的团队型工作愈发增多,每个人都不再是独立的个体,要保障绩效目标的相互支撑和执行中的相互对齐,就必须打造透明公开的绩效氛围,借助群体动力来促进目标达成,:从制订和分解目标开始,要求团队成员群策群力探讨团队目标;在每位团队成员制订各自目标时,鼓励相互围观与刷新,保证大家相互了解,充分融合;在目标实现的过程中,请员工自我刷新目标进度,并在组织内公开,可以管理者通过社交化的反馈与辅导,持续跟进,敏捷迭代。

5. 用随时随地的反馈替代“秋后算账式”绩效评价。
以考代管是绩效管理中最常见的问题。绩效管理过程中的妥协与反馈缺失,往往会错失解决问题的最佳时机。另一方面当员工出现问题时,管理者没有及时介入并施加调整,在考评沟通时,当下属发现自己与上级之间的不同看法(特别是负面的评价),就会产生混乱与冲突。

6. 避免一言堂式的绩效评价,增加绩效校准。
越来越多企业采取多元评价人和绩效校准会议的方式来避免传统“一言堂”式绩效评估所带来的主观评价问题。让不同的评价者(比如被评价者的上级、平级等)通过不同视角,列举更多的事实,在评价中除了综合回顾目标达成,更重要的是帮助员工成长——让员工认识到自我优势,并识别工作中的盲区。

7. 为不同岗位人员设计差异化的绩效管理模式。
在现今的组织中,各类工作的“判断时距”(time span of discretion)有着天然的差别,所谓“判断时距”就是指需要多长时间才能看到某位员工决策对工作的影响。对于快消品行业的基层业务员工,每天都可以从系统中掌握实时数据和排名,绩效过程管理的动作可能每天发生。但对于类似基础研发型岗位,工作成果的产出和市场应用都是漫长的过程。对于绩效的管理应该与员工所从事工作的时距相匹配,而不能一刀切地设计统一模式。

8. 让绩效结果与激励奖惩适度脱钩。
组织中往往同时存在两种类型的目标。一种是承诺性的目标,是必须完成的,有点类似我们KPI中的硬指标。还有一类是愿景性目标,这类目标往往是开创性和高不确定性的(没有太多经验可循,成功失败不可预知)。驱动人们完成愿景性目标的动力,往往来自内驱力(成就感、成长、挑战等),过分看重物质奖惩会破坏人们内驱力,使得越来越多的人趋于安全与保守。

另一方面,奖金激励可以与承诺性目标强挂钩、对愿景性目标则应突出正向激励。在考察员工晋升的标准方面应该要更为宽广。除了绩效指标的类型,还应该包括一些过程性的因素,包括实现指标的过程是否符合组织价值观、职责履行情况、跨部门的合作、个人成长与潜力等等。

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